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在共享充电宝行业刚刚兴起时,为了吸引用户扩大市场规模,将单位价格定在较低的水平。 他说,日后在针锋对决中,如果听到荣耀的人在骂“打倒华为”,大家不要为难他,因为有这份胆识的人,是英雄好汉。但同时,这并非意味着华为就此软弱,它对荣耀同样不会客气。 读他的这篇讲话,再结合华为目前的处境,你可能会联想到历史上的“易水送别”,想到“无边落木萧萧下”,但是你却不会感觉到悲观,感觉到灰色,反而是在无边寒风、一地黄叶中感受到一股英雄豪气。 在悲伤的氛围中点燃豪情,也许正是任正非的行事风格。和众多企业家不同,在管理华为时,他像是一个“悲观主义者”。即便在企业发展向好的时候,他都时时有大难临头的感觉。 但回顾任正非历年的关键演讲,我们却可以在他的危机感中嗅到发展的生机。 危机 2000年底,任正非发表了一篇当时轰动中国企业界的文章,叫做《华为的冬天》。这一年,中国即将加入WTO,美国经历了纳斯达克的泡沫破灭,正在股灾的余震中疗伤。 华为的销售额达到220亿,以高达29亿元的利润被大家捧为中国电子百强企业的第一名。在这个让人振奋的时间节点,任正非却发出危机的信号给大家的热情降温。 在文章中,任正非说,也许今天是华为的春天,但是冬天马上就会来临,企业跟人一样都会死,但我们要“向死而生”,做好迎接死亡的准备。这并不是一个等待的过程,而是一个自我挑战和抵抗的过程。 基于这样的认知,任正非提出了华为需要改进的几个方面,比如要补足最短板;要从“对人负责”转变为“对事负责”,简化事事向人请示的繁琐流程;不要盲目创新,要坚持“小改进、大奖励”。 此外,还要在公司内部建立自我批判的氛围,要有容错机制,允许干部犯错误,但要实施坚决的“赛马机制”,保证员工可以在一个规范、公平、透明的赛道上施展自己的能力。 蜕变 2002年,国内电信业基础投资大幅下滑,华为开始猛攻海外市场。 在2005年,华为与英国电信签约合作,第一次进入了世界顶级运营商的采购名单,当年的海外合同销售额首次超过了国内销售额。 在这个快速发展的时段,任正非发表了《向英国学习精细化管理》的演讲。 在文章中,他说在全球通信行业面临严峻形势时,华为应该从三个方面拓展生存路径:质量好、服务好、低成本的内部运作。 |
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